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文：互聯網江湖 作者：劉致呈
最近，即時零售“三國殺”又出現了新玩法：
盒馬的商業模式，開始在即時零售的戰場上被大面積復制。
先看美團方面，現在一邊宣布即日起正式推出“浣熊食堂”，用以全面實現外賣的品質升級；另一邊又有消息稱，美團旗下硬折扣超市項目正式命名為“快樂猴”，將于今年8月正式開店，整體商業模式對標盒馬NB，主打硬折扣。
如果再加上剛剛才被“提拔”的小象超市，美團這一整套組合拳可不就是在構建“美團版盒馬”嗎？
再來說京東，曾經拿來對標盒馬的“七鮮”現在也得到了重用，不僅直接將“京東買菜”入口正式更名為“京東七鮮”，而且最近開業的七鮮美食MALL，主打的也是品質餐飲、品質外賣服務。整體打法同樣一股子“京東版盒馬”的味兒。
那么對此，作為“正主”的阿里是什么反應？
除了繼續砸錢補貼外，阿里集合了飛豬、餓了么們，但唯獨沒有叫上盒馬，仿佛遺忘了一般……
一邊是美團們的苦苦追尋，視若珍寶；一邊是阿里的放之不用，如若敝履，這還真應了那句：得不到的永遠在騷動，被偏愛的都有恃無恐。
不過言歸正傳，現在美團跟京東，為什么都在復制盒馬？這背后的戰略思考是什么？同時最關鍵的，盒馬為什么還沒有被劃入阿里即時零售的生態圈？
即時零售，卷入2.0時代？
其實，即時零售從線上卷到線上線下一體化，從拼低價，轉戰到拼品質供給這事兒，是個必然選擇。
就像小米等互聯網手機品牌們，一開始只有線上銷售，但為什么后來也開始學習OV們，走一體化運營？
答案是，線上的品牌效應可以直接帶動線下的銷售，而線下的規模銷量，又可以傳遞給品牌供應鏈及時進行優化升級，這是對用戶消費市場的進一步深耕，也是對整個零售產業鏈條經濟更加全面地帶動。
所以在上個月，美團發文稱要全面拓展即時零售業務，推動零售新業態提質升級。
主要包括：全面拓展閃購品類，在3C家電、生鮮食品等品類持續優化體驗；大力加碼小象超市，不斷擴大覆蓋區域，逐步拓展到所有一二線城市，為用戶帶來更多產區、更具特色的生鮮食雜商品。
對于這則公告，不知道有沒有人反應過來，美團拓展閃購確實很好理解，但是為什么要加碼小象超市們呢？它們對即時零售大戰的意義在哪里？
從根上來講，即時零售大戰的本質，是一場圍繞消費者30分鐘生活圈的商業戰爭。現在京東、阿里們激戰外賣市場的戰略意義，就在于搶占即時零售的高頻流量入口。
這一點沒錯，但是別忘了即時零售的高頻流量入口，可從來都不只有外賣一個。
就像2015年即時零售剛冒出苗頭時，當時市場瞄準的便是生鮮類產品，打法邏輯是以家庭為單位的、一日三餐的消費場景為主，理論上同樣的高頻、同樣的剛需、同樣能夠十分順暢地延伸到日用百貨等諸多消費品類。
而且在這方面，雖然過去很多生鮮電商們的結局都不怎么美好，但是天眼查APP顯示，2024年，美團以小象超市為代表的新業務卻實現營收873億元，同比增長25.1%，經營虧損也大幅收窄。
所以在這么個背景下，現在美團著重加碼以小象超市為代表的品質生鮮食雜市場，可能就是想要嘗試打開即時零售的第二個高頻流量入口。在餐飲外賣之外，尋找到更多以家庭消費為單位的、新的增量目標群體。
在這方面，京東和美團的核心思路非常相似。
除了補貼品質外賣，京東也一直在整合扶持七鮮超市。從2023年京東成立“創新零售部”，將七鮮、拼拼等業務整合為一個獨立業務單元，向線下零售市場發起沖鋒開始。
到今年3月，京東APP首頁的生活服務專區中原有的“京東買菜”入口正式更名為“京東七鮮”。
再到在6月18日，京東旗下首個餐飲實體基礎設施品牌——七鮮美食MALL首店開業，同時還重磅發布了“100%品質”戰略，旨在讓消費者無論是堂食還是外賣，都能收獲到高品質的餐飲體驗。
雖然美團的浣熊食堂和京東相比，少了一個堂食場景，但整體的商業模式思路卻相差無幾。
所以同理，當京東七鮮從偏線下生鮮食雜消費為主，到現在整合為線上線下一體化，通過外賣體系逐漸向即時零售傾斜背后，是不是也想要在外賣之外，占領一批新的高頻流量入口，連接更多產業鏈優質供給，從而在這場看不見盡頭的即時零售大戰中，掌握更多品牌主動權？
阿里的即時零售，需要盒馬
當即時零售“三國殺”中，美團和京東都做出了選擇，剩下的阿里又該如何應戰？
這個就要看盒馬了。
畢竟，即時零售發展到現在，已經非常接近當年馬云寄予厚望的新零售設想了。
雖然新零售是當年阿里一次不怎么成功的嘗試，甚至還使得高鑫零售和銀泰百貨接連被賣，但好一點的是，阿里留下了一個關鍵種子——盒馬。
從本質來看，現在美團的小象超市+浣熊食堂，就是在做美團版的盒馬；京東整合后的七鮮超市+七鮮美食MALL，則是京東版的盒馬。
盒馬幾乎成了現在即時零售第二戰場上的一種標準答案。
所以，現在無論是圓夢新零售，還是迎戰美團、京東們，盒馬對于阿里整個即時零售的戰略意義，可能都不比餓了么+飛豬們的想象力小多少。
一是品質供給。在多年探索和深耕生鮮零售的基礎上，現在盒馬早已成為了一個品質生活的代名詞，自有品牌商品SKU占比更是超過了30%，并跑出了榴蓮千層蛋糕 草莓盒子蛋糕等一眾爆款產品。
自營品牌產品的背后，是盒馬的供應鏈優勢、是品質供給稀缺性，而稀缺性就意味著流量，意味著獨特的競爭優勢。
就比如盒馬的榴蓮千層蛋糕，和美團們相比幾乎是獨一份的存在，那么在差異化供給下，可能就會有用戶沖著榴蓮千層蛋糕們而來，最終長久留在了淘寶閃購……
二是即時性消費習慣。現在淘寶閃購、京東外賣們砸錢補貼，很大程度上就是為了培養用戶們即時性消費習慣。但是這一點，盒馬很早就開始在做了，甚至說在日日鮮等短保生鮮系列的助攻下，現在一二線城市的不少中產用戶們，已經逐漸開始習慣了一日三餐用盒馬的生活方式。
所以，如果現在盒馬能夠嫁接到即時零售戰場，那么或許就能為阿里帶來一些更加積極的化學反應……
三是從戰略大局觀、緊迫性來看，對阿里和京東們來說，現在這場即時零售大戰都是不能輸的戰爭，輸了可能就連最后的電商零售陣地都保不住。
所以，劉強東賭上了自己的聲譽以及京東的未來，毅然決然地開啟了京東外賣大戰，而阿里也拿出一年超三分之一的利潤來跟著應戰，再加上美團的緊跟其后，三家幾乎已經到了團結一切可團結的力量、整合一切可整合優勢，去正面對抗、貼身廝殺的時刻。
這個時候就像生死決戰，只要你能出上一份力，哪怕是炊事員都應該拎著飯勺沖上去拼殺，去爭取最后勝利。
也正因此，現在阿里可能比以往任何時候，都更需要盒馬站出來，撐住即時零售的半邊天……
盒馬，需要向阿里再證明一次
盒馬，對現在阿里即時零售的重要性，已經是顯而易見的了。
但既然如此，為何直到今天，阿里也沒有將盒馬拉回來的動作呢？
甚至現在大家去餓了么、淘寶閃購搜索“盒馬鮮生”門店，大部分都是“盒馬鮮生代買”/“代購”店，仿佛盒馬和淘寶閃購們特意做了分隔，主打各玩各的，互不打擾。
這說明什么？現在盒馬的獨立性比較強，同時也說明盒馬在阿里內部，可能還處在一個比較的邊緣位置。
畢竟，現在集團的核心戰役都沒叫你參加，就說明你可能不是阿里認為的嫡系部隊……
為什么盒馬如此關鍵，但阿里還是不重用呢？
有三點猜測：一是擔心戰略協同性不穩定，這個主要跟過去盒馬太愛折騰了有關。
在此前成立9年多的時間里，盒馬就先后探索了十余種業態，包括盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里等等，上到高端超市，下到社區團購站點，盒馬可謂是嘗了個遍。
什么都想做的結果就是，什么都做不好，直接表現就是盒馬過去長久的虧損。
也正因為盒馬“說變就變”的經營特性，所以使得其在阿里內部很難形成穩定的協同性，這造就了盒馬的獨立性，也或許由此埋下了阿里對盒馬戰略協作擔憂的種子。
以至于現在，哪怕盒馬的掌舵人嚴筱磊選擇了業務聚焦，并在降本增效的基礎上，快速實現了盒馬的盈利。但是前車之鑒在此，這就仍不免令人擔憂：
如果未來盒馬再次陷入虧損，那么還會不會再次頻繁變陣？屆時，又會不會影響到阿里集團層面的即時零售大戰走向？
對于這一點，沒有人愿意賭。所以最后，盒馬可能就成了阿里“寧可無功，但求無過”的保守選擇……
二是盒馬在集團話語權的下降。
現在即時零售大戰，大家基本上都是摸著石頭過河。對于未來會怎么演變，沒人能說得清。
所以在這個時候，盒馬想要走到阿里集團中心，是需要主動爭取的，也是需要證明自己的。
但遺憾的是，隨著新零售板塊的落敗、盒馬創始人侯毅和阿里前掌舵人張勇的接連退休，盒馬基本上已經遠離了阿里的權力中心。
這使得現在拼影響力，盒馬比不過餓了么和阿里合伙人吳澤明；拼確定性價值，盒馬又打不過被攜程們驗證過的OTA賽道的飛豬；至于說即時零售中的想象力，現在美團、京東也不過是在探索“盒馬模式”，可能是錯的，也可能是另一個燒錢補貼無底洞。
如果只靠這么個空頭支票，阿里又如何能相信讓人失望了太多次的盒馬呢？
三是跟阿里的戰略風格轉變有關。和過去相比，現在阿里的關鍵詞是聚焦。
就像去年，阿里內部曾有聲音傳出，“我們不需要新的方向，或者是新的商業模式。阿里曾經在淘寶押注了太多的新方向，反而導致在電商基本需求層面的投入度和關注度遠遠不足。”
于是乎，當你證明不了自己價值的時候，要么就是被阿里賣掉，為主營業務輸血，要么就是自生自滅。就像高鑫零售們那樣，就像最近被變相減持、被“下放”的阿里健康、高德那樣……
很明顯，現在盒馬們出頭的機會已經所剩無幾了。
但偏偏在這方面，盒馬是理論上很有戰略價值，但自己證明不了，阿里也不太相信。
所以說來也尷尬，如果盒馬想要出頭，幾乎就只能等待美團、京東們試水成功，如果可行，盒馬自然就能重獲青睞。但如果探索失敗，盒馬再一次被價值真偽，那么這樣的結果又會引發怎樣的連鎖反應呢？
這是一場命運豪賭，但很可惜，盒馬卻沒得選擇……
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