借助資料與調研，我們梳理了醫療線上化業務的發展歷程，基于認可度與時間的波動曲線劃分為 4 個階段：起步期（1999 年 - 2010 年）：隨著醫保政策的落地，推動了大型醫療機構信息化的起步，出現了在線預約、院外候診等場景。探索期（2011 年 - 2015 年）：隨著移動互聯網的發展，資本對移動端醫療場景關注度提升，互聯網醫療市場多樣化發展，各公司開始探索商業模式。快速發展期（2016 年 - 2020 年）：大眾創業、萬眾創新時期，政策大力鼓勵“互聯網 +”的模式發展，在線醫療融資頻頻，不同細分領域的頭部企業相繼出現。在 2018-2020 年期間處于相對穩定的競爭階段。成熟期（2020 年 - 至今）：2020 年疫情的出現，又助推了一波小高峰，后疫情時代，相對標準化的場景已趨于穩定，服務場景深化成為新趨勢，監管力度加強、市場門檻提高，競爭格局逐漸形成。hTP28資訊網——每日最新資訊28at.com
2、醫療線上化場景切入方式hTP28資訊網——每日最新資訊28at.com
當前，醫療健康業務常見的業務場景可以進行如下分層：如上圖所示，中間是 C 端業務的技術層，即核心業務層。業務層屬于當前現代化業務，尤其是比較重要的幾個成熟場景，比如掛號問診、醫藥商城、線上售藥等。第二圈層是 C 端的拓展業務層，隨著核心業務層的逐漸穩定，不同的醫療綜合性平臺可以拓展孵化其他的商業化業務場景。最外層是 B 端的能力外溢層，它所對應的場景往往是 To B 或 To H（Hospital）。在線醫療的業務場景正朝著多樣化發展。縱觀在線醫療現代化場景的發展趨勢，可以得出結論：塑造線上業務場景，要基于在線醫療行業所具備的資源稟賦。舉個例子，2015-2016 年，創業初期真正跑起來的場景是線上診療，因為當時移動端的獲客成本極低，所以從患者端高頻使用的場景切入，再結合線上移動端成本低的優勢，線上診療可以快速的起量。另外，從線下轉向線上的藥房診所，即藥店在線上進行問診，利用的是門店區域端的線下流量優勢，向線上做引流的資源稟賦。所以，企業在往線上業務場景做牽引的時候，一定要基于自己所熟悉的資源稟賦所允許的業務。（1）線上線下結合難：線上線下運營體系和觸點割裂，如何保證患者服務體驗提升，線上線下運營團隊如何形成合力？（2）垂類業務起量難：慢病管理、男科、大病等垂類業務已跑通，但是如何實現規模化運營并保證人效不降？（3）醫患運營效率低：走過粗放式業務模式發展的階段，患者端用戶量增多，運營復雜度加大。隨著入駐醫生數量不斷增加，醫生高效運營、場景/病種/內容等多維度運營模塊運營難度增大。（4）新場景孵化試錯：隨著問診、售藥、家庭醫生等業務場景競爭激烈，新增長場景挖掘勢在必行，如何降低試錯的成本、如何科學高效驗證值得思考。以上問題的產生都是因為服務場景多樣化、維度的復雜性。如何破局？企業需要擺脫業務慣性，擁抱精細化運營，在大量的用戶群體、醫生資源入駐以及面臨多樣化的場景基礎上，能夠做到在不同場景、服務不同用戶客群，實現精細化運營，從而帶來持續的增長和商業化的收益。精細化運營是企業的破題之道，但是不能為了追求一個大而全的精細化運營的終極目標，照搬頭部企業的做法。精細化運營的落地需要和自身所處發展階段相匹配。我們把醫療業務線上化發展分為 3 大階段：0-1 起步期：線上業務場景搭建跑通階段，打通關鍵業務場景轉化鏈路，此時要關注核心經營指標的數字化，基于數據提升關鍵運營環節效率，優化關鍵的業務流程，積累有效用戶資產。快速發展期：現有的業務模式已跑通，需要全鏈路數字化提升效率和 ROI；實現高效規模化和盈利。此時的目標是業務過程和用戶分層的精細化運營，即全業務過程和對應的全量用戶的分層和匹配，以及對應的計劃運營體系的落地。穩定開拓期：穩固現有成熟業務模塊的同時，開始第二曲線探索；依托現有客群和運營能力孵化新業務，實現服務邊界延伸、服務能力提升。接下來，我將詳細拆解 3 個數據助力精細化運營的實踐案例。關于拉新轉化，可以從核心場景、業務痛點、精細運營三個層面展開。核心場景包括用戶旅程層、場景策略層、玩法設計層、運營落地層。- 用戶旅程層可以簡單歸納為三個旅程模塊：從公域引流到私域，在私域實現首次線上化觸達，最終完成核心場景轉化。
- 場景策略層，這是整個拉新轉化策略體系落地承上啟下的核心層。
- 玩法設計層。目前，私域引流有三種主流玩法，一種是從線下往線上去導流，適合線下場景起家的醫療企業；一種是線上內容投放；另一種是裂變玩法，又可以細分為醫帶患和患帶患。
- 運營落地層，完成向線上平臺的引流后，企業一般以活動落地頁的形式來做承接。在落地頁設計中，需要借助三個因素，分別是激勵策略、活動路徑、轉化環節的設計。
接下來，要引導用戶完成核心場景的轉化。核心場景到底是購藥、問診還是個性化健康管理服務的訂閱，取決于客群以及平臺的拉新訴求。比如，針對線下藥店，建議先引導購藥，然后再往問診場景轉化。如果直接讓用戶去體驗問診或者更高級的健康管理服務其實并不恰當，因為顧客對品牌的認知在于購藥。因此合理的形式是，線下導購告知顧客在線上購藥支付能夠享受更多優惠。用購藥場景去引導，當顧客體驗完購藥、付費、送藥和收藥等場景后，再找時機把用戶引導到其他核心場景。而在核心場景落地過程中，可能會面臨以下 4 大痛點：（1）拉新容易轉換難：拉新用戶的質量不佳，轉化率比較低。（2）效果復盤繁瑣：拉新過程中夾雜了很多落地頁活動，企業需要復盤活動效果然后進行迭代，思考如何提升整體效率、如何更加高效地定位到最優的策略模塊和策略設計。（3）全鏈路數據打通難：如何打通公域和私域之間的數據鏈路，從而評估公域中哪些渠道是高質量渠道。（4）活動開發成本高：不斷迭代新的場景。企業上線的活動機制對應的物料和策略是不一樣的，如何通過對應的系統平臺經驗高效地上線活動，也是企業需要解決的難題。在拉新轉化這個關鍵場景下，針對業務痛點，我們給出 4 個對應的方案：轉化路徑的分析；渠道效果的評估；策略效果評估；搭建數字化監控體系，實時觀察效果以及落地情況。想要更高效地把場景方案搭建起來，離不開平臺系統的支持。 CDP 平臺在拉新和轉化場景中，為企業提供數據采集能力、渠道追蹤及歸因能力、用戶標簽體系的構建能力和管理能力、可視化報表的展示能力等。藥店導購引導用戶掃碼參與活動，通過活動優惠降低用戶首次體驗問診核心功能的阻力，完成首次付費問診轉化。在轉化路徑分析階段，企業需要思考拉新投入的產出比如何，轉化主干業務鏈路的關鍵卡點是什么。同樣，渠道效果評估、活動效果評估和整個從線下往線上活動拉新轉化過程的實時監控，都是需要深入拆解和分析的。在渠道效果評估階段，企業需要重點需要去評估哪些門店的導購做得比較好，并將他們的經驗進行歸納總結，向其他門店推廣。在活動效果評估階段，企業更關注的是活動玩法、落地頁和策略的設計，不斷調優和迭代。在活動過程的實施監控階段，企業要拆解到各個門店拉新的進度，提升緊迫感，并了解當前階段拉新的 KPI 以及拉新完成度，并通過對全渠道全過程的各個環節各個轉化指標的監控，實時洞察線下往線上導流的整體效果。某醫療企業已經完成了線下向線上引流，并從售藥平臺發展為綜合型的線上線下一體化的醫療服務平臺。為了解決增長乏力的問題，嘗試了各種策略，但是收效甚微。我們在為其提供咨詢服務的過程中發現，該企業已經進入穩定成熟期，但在起步階段時的數據根基搭建以及整個關鍵鏈路的數據化相對來說比較落后。針對此，我們幫助該企業做了大量的填充和回補，然后進行用戶整體分析，基于在線問診和醫藥售賣兩大核心業務場景，分別分析不同的轉化入口、生命周期以及不同類型用戶的轉化效果，出具綜合性的分析報告并提出建設性建議。最終，以上策略上線后，該企業的業務量有了明顯提升。我想強調的是，企業在初級階段一定要把后鏈路環節需要用到的數據體系搭建起來，以提升整個運營計劃落地的效率。從醫療健康業務分層運營落地視角來看，結合當前醫療業務運營的特點，用戶分層體系落地過程中需要考慮業務模塊、病種/科室、用戶生命周期。初期：明確核心業務模塊，以及與業務模塊搭建適配的病種垂類和用戶特征，即初期搭框架。中期：以起量為主，這個階段的客群特征比較清晰，企業要搭建基于用戶生命周期的分層運營體系，即中期規模化。后期：在成熟的客群之上孵化新的業務場景，要在盡量不影響舊業務線穩定性基礎上做嘗試，對客群的切割范圍要盡可能精準，即后期精細孵化。關于切面，要結合業務模塊和生命周期兩個維度切面構建用戶分層運營體系。基于業務模塊之間用戶流轉關系和生命周期結合不同用戶特征對用戶進行分類，確定用戶類別和特征后，進一步明確不同用戶階段的核心目標——潛客期是獲客、新手期是促轉化；以運營目標為導向，拆解對應的運營思路和玩法策略，比如：獲客、促轉化。明確完核心目標以后，企業需要梳理對應的運營思路。舉個例子，在拉新獲客階段，常見玩法有線上和線下兩種，線上包括 SEO、裂變，私域引流等；線下包括診所或藥店向線上導流等。通過梳理用戶分類、用戶特征、核心目標，運營思路和常見玩法，整個業務模塊和生命周期的切面以及整體的用戶運營分層運營的體系才算最終落地。這里我簡單拆解一下 3 種醫療健康線上業務運營策略。結合關鍵業務流程，梳理運轉流程或用戶路徑，思考如何挖掘用戶價值，以實現從高潛用戶到有效用戶，從體驗用戶再到付費用戶的躍遷，以及企業需要去滿足用戶哪些訴求才能加速用戶躍遷。在構建策略時，企業要關注對應的指標，使它可監測、可量化、可管理。斷點運營。完成主干業務梳理，找到核心阻力點。比如，找到顧客在購買界面支付的阻力，并通過斷點運營策略進行干預。斷點運營策略的干預其實是企業運營策略構建的一部分，常見方式包括提升用戶對整個平臺、服務產品的認可度，比如給用戶推薦知名的專家醫生，讓用戶認識到平臺實力，從而降低支付阻力；對于價格敏感的顧客，企業可以通過優惠券或者折價等形式，降低阻力，從而幫助用戶順利躍遷。結合活動節點，如醫師節等；結合時事做一些熱點活動，從而在常見的業務流程、日常性運營中達到小高峰。總結來講，運營策略制定時需要的元素可以抽象成客群、觸達時機、渠道、權益和素材。如何去構建不同客群的畫像和分層呢？這就需要借助 CDP 和 MA 核心能力的支撐。在具體應用過程中，用戶標簽是重點，需要借助三大能力：第一，數據采集和導入能力，涵蓋構建標簽過程中需要用到的所有數據類別，如用戶基本信息、明細數據、三方標簽數據等。第二，構建標簽規則或算法標簽的生產和制造能力。第三，標簽管理能力，如歷史標簽的增刪改。在基于用戶標簽的精細化運營場景中，企業可以通過用戶洞察和分類，把常見的在線問診平臺客群進行細分，并針對不同的群體特征，執行不同的運營策略。在基于用戶標簽的單用戶畫像應用場景中，我們能夠進一步見證企業如何通過數字化能力賦能線下場景。在企微私域和用戶進行一對一溝通的時候，通過客情卡可以看到不同用戶的標簽畫像，從而幫助導購快速建立溝通話術，了解患者健康檔案。舉個例子。某孕期管理和嬰幼兒成長的管理平臺，針對的客群主要是寶媽和孕婦，當前面臨的困境是平臺用戶流失嚴重。基于對客群和策略的分析，該平臺判斷流失用戶主要是激活期的用戶，也就是說，新手體驗期用戶以及沉默期用戶流失較高。針對這兩個生命周期的用戶，運營同學制定了不同的分層運營策略，對激活期用戶進行基于關鍵轉化節點的斷點運營；對于流失期用戶，結合流失期關鍵變革節點，定位流失召回概率較小的時間節點，再結合流失期用戶的偏好內容，進行個性化策略觸達。最終，流失期的召回率相比之前提升 60%；衰退期的召回率相比之前提升了 90% 左右。科普內容精細化運營全景圖可以分為三大模塊：科普內容生產、分發、消費。科普內容生產方式包括 PGC 和 UGC ，生產者可以是第三方的合作機構、平臺內入駐的醫生、患者。科普內容分發主要包括站內分發和站外分發。科普內容消費環節重點關注內容的價值轉化，尤其是關注內容價值轉化如何助力新場景的孵化。本文重點關注科普內容消費環節，詳細講述內容如何賦能投放拉新。此前，企業在進行拉新投放的策略優化時，通常基于目標用戶和客群的基本特征，不斷更新投放渠道或投放的素材。但當企業搭建了科普內容運營的基本框架，便可以借助內容標簽助力高質量用戶的轉化。企業可以通過搭建數字化內容評估體系，篩選高質量內容，用渠道評估體系篩選高質量用戶。兩者結合，將高質量渠道、高質量用戶群體的特征以及高質量內容進行匹配。那么，科普內容如何助力新場景、新產品孵化呢？可以總結為三點：第一，預熱。比如，當企業想要孵化家庭醫生模塊，便可以投放與家庭醫生高相關的文章，或者探討相關話題做前期預熱，試探平臺客群對家庭醫生模塊是否感興趣。如果有用戶參與討論或者瀏覽和關注度較高，那么企業便可以重點把這部分用戶群體作為前期的“小白用戶”導流到家庭醫生會員的體驗服務中做進一步嘗試。第二，在新孵化用戶群體選取的過程中，通過科普內容的指標體系引入內容標簽，幫助企業在精細孵化過程中更準確地鎖定用戶群體。第三，導流通道。比如，在前期孵化時，企業可以在文章底部掛一些鏈接或導流通道，直接把用戶導流到新孵化的場景中，在不破壞原有平臺信息分發架構的情況下，通過內容進行精準分流。科普內容能夠全面助力企業拉新、轉化、內部場景精準分流，如何評估科普內容價值呢？可以從 DAU 用戶增長價值和營收增長價值兩個層面構建醫療內容的價值評估體系。在 DAU 增長價值評估過程中，企業需要關注科普內容對新用戶增量和老用戶留存的助力。在營收增長價值評估中，可能會涉及歸因問題，需要分辨哪些內容帶來的轉化效果更高。當完成這兩套價值評估體系的構建之后，企業需要把它轉化成對應的關鍵指標看板，實時觀察科普內容對于平臺的價值，確保整個過程都能夠實時可監控，效果可追溯。總結一下，精細化運營落地整體的方案可以叫做精細化運營的道、法、術、器。道：想要克服行業困境，實現持續增長，精細化運營就是“破題之道”。法：不同的企業發展周期，尤其是線上化業務的發展周期，所面臨的落地方法、核心抓手以及對應的計劃運營目標是不同的，企業要找到適合自己的現代化業務發展階段的運營目標，從而構建一套落地策略。器：企業基于用戶數據資產平臺構建的用戶數據平臺和自動化營銷平臺。
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