《英雄聯(lián)盟》夏季賽總決賽今日開打！JDG對陣LNG首發(fā)名單來了 Knight：準備三連冠
8月5日消息，今日17:00，《英雄聯(lián)盟》2023LPL夏季賽總決賽將正式開打，由JDG對陣LNG。對兩支隊伍來說，這場比賽不僅要爭奪夏季賽冠軍，更要決定誰才是LPL賽區(qū)一
IT 組織一直在努力擺脫過去項目交付流程中存在的問題。
他們用迭代開發(fā)、敏捷方法和多周沖刺取代了龐大的范圍、瀑布式方法和漫長的時間表，希望能避免 IT 歷史上層出不窮的重大失敗。
這些變革確實起到了一定的作用，但許多 IT 項目仍然失敗。
誠然，項目失敗不再會像幾十年前那樣拖垮整個 IT 環(huán)境。項目失敗通常也不意味著新系統(tǒng)根本無法運行，需要徹底報廢，這也是 IT 項目交付歷史上的另一種情況。
相反，CIO官、項目負責(zé)人、研究人員和 IT 顧問認為，今天的失敗意味著 IT 項目沒有實現(xiàn)部分或全部預(yù)期效益。或者，失敗可能意味著一個項目沒有產(chǎn)生回報，上線太遲以至于完成時已經(jīng)過時，或者由于項目沒有讓用戶參與進來，使得用戶不愿加以應(yīng)用。
PMO Advisory 公司首席執(zhí)行官兼首席項目官、Montclair State University副教授、PMP資格認證兼項目管理協(xié)會投資組合管理標(biāo)準開發(fā)團隊聯(lián)合主席 Te Wu 指出：“如今，隨著敏捷技術(shù)的發(fā)展，'失敗'的定義已經(jīng)發(fā)生了變化?！?span style="display:none">Xto28資訊網(wǎng)——每日最新資訊28at.com
換句話說，現(xiàn)在 IT 項目的失敗與其說是技術(shù)難點，不如說是因為錯失了機會。
一些研究也證明了這一點。根據(jù)畢馬威會計師事務(wù)所（KPMG）的《2023 年技術(shù)調(diào)查》（2023 Technology Survey），在受訪的 400 位美國技術(shù)高管中，51% 的人表示，在過去兩年中，他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資并沒有提高績效或盈利能力。
有關(guān) IT 項目失敗率的調(diào)查和研究并不一致，但研究人員證實，IT 項目失敗的比例仍然高于預(yù)期。
那么，到底發(fā)生了什么？為什么 IT 項目總是失?。肯旅媸且恍┏Ｒ姷淖锟準?。
員工經(jīng)常需要承擔(dān)額外的工作，而對于 IT 員工來說，這有時意味著要負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)項目。
但是，這些員工并不一定具備成功擔(dān)任項目經(jīng)理所需的專業(yè)知識、培訓(xùn)或經(jīng)驗，他們也沒有足夠的時間來學(xué)習(xí)管理項目所需的知識或完成額外的項目管理任務(wù)。
Zach Rossmiller是蒙大拿大學(xué)CIO。他表示：“我們期望那些沒有受過任何培訓(xùn)的人來管理項目，或者期望那些全職從事其他工作的經(jīng)理也來管理項目。”
Rossmiller 深知這種做法的后果，因為他的 IT 部門也曾有過這樣的經(jīng)歷。
他說：“我們有幾百個不同的項目在進行，希望我們的經(jīng)理能夠高效地管理這些項目。如果我們有一個專門負責(zé)管理項目的項目管理辦公室，我想我們的情況會好很多?！?span style="display:none">Xto28資訊網(wǎng)——每日最新資訊28at.com
Rossmiller 正在解決這一問題，IT 部門最近為其團隊增加了兩名項目經(jīng)理。Rossmiller認為，增加訓(xùn)練有素的項目管理專業(yè)人員已經(jīng)帶來了改進，特別是在簡化工作和提高項目交付效率方面。
他認為，這是因為訓(xùn)練有素的項目經(jīng)理能夠更好地管理和安排資源，協(xié)調(diào)員工的日程安排，讓每個人都朝著同一個方向前進，而且能夠在多個項目中做到這一點。他們也更有能力實施必要的管理，以確保項目按預(yù)期目標(biāo)交付，而不是讓范圍蠕變增加成本和進度，同時又不增加額外價值。
另一個可能導(dǎo)致 IT 項目失敗的領(lǐng)導(dǎo)力問題是：高層漠不關(guān)心。
資深項目領(lǐng)導(dǎo)者指出，這種情況發(fā)生得太多了。
項目管理專業(yè)人士、PMI 北美地區(qū)運營經(jīng)理 Karla Eidem 說：“我們曾在會議和項目狀態(tài)報告中遇到過這樣的情況：高管們問'我們?yōu)槭裁匆@么做？他們真的沒有意識到我們的目標(biāo)的重要性”。
Eidem 說，即使項目有業(yè)務(wù)部門發(fā)起人，也可能出現(xiàn)缺乏高管支持的情況。這種情況表明，項目雖然可能是本地化的優(yōu)先事項，但與組織目標(biāo)并不一致。
在這種情況下，需要重新調(diào)整。
Eidem認為：“這可能意味著詢問（執(zhí)行團隊）： 鑒于擺在你們面前的所有事實，這個項目是做還是不做？”他解釋說，高管的支持對項目的成功至關(guān)重要，因為它能確保提供資金、人力、關(guān)注度等資源。
同樣，讓項目的業(yè)務(wù)發(fā)起人不再對技術(shù)項目的成功負責(zé)，并將所有責(zé)任推給 IT 部門，也會導(dǎo)致項目失敗。
Wu表示：“你真的希望擁有良好的項目領(lǐng)導(dǎo)力，而這首先要由撰寫商業(yè)案例的人擔(dān)任發(fā)起人，確保項目切實可行，并成為項目的擁護者。”
業(yè)務(wù)發(fā)起人（如高管）在闡明項目的業(yè)務(wù)理由、確定預(yù)期收益和調(diào)集資源方面發(fā)揮著重要作用。Wu補充說，他們的支持也向員工表明了項目的重要性，這有助于推動新技術(shù)的采用和相關(guān)流程的改變。
Eidem 說，一個支持性的、知情的業(yè)務(wù)支持者可以消除出現(xiàn)的路障和瓶頸，他們可以將問題升級，幫助快速解決問題，他們還可以支持成功，為未來的變革造勢和鼓勁。
如果業(yè)務(wù)發(fā)起人缺席，這些優(yōu)勢就會消失。
Eidem親眼目睹過這種情況。
她正在進行一項復(fù)雜的多地點軟件實施工作，該工作一直在穩(wěn)步推進，直到她需要業(yè)務(wù)發(fā)起人將各地區(qū)的部門召集起來，以完成流程的下一步。業(yè)務(wù)發(fā)起人掉了鏈子，導(dǎo)致一些運營團隊不知道發(fā)生了什么，而其他團隊則質(zhì)疑為什么他們必須參與其中。
Eidem說：“我們發(fā)現(xiàn)信息并沒有層層傳遞，有些地方還存在一些阻力?！彼a充說，這種情況危及了項目的前進勢頭。
Eidem 說，她發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)起人因另一個大問題而退出該項目，因此，在向受影響地區(qū)提供項目信息方面，沒有像需要的那樣專注。
她說：“我需要發(fā)起人專注于這個項目，但他有太多其他優(yōu)先事項。因此，我必須明確：作為一個組織，我們說這個項目是頭等大事?！?span style="display:none">Xto28資訊網(wǎng)——每日最新資訊28at.com
為了防止項目失敗，Eidem 安排了更多與發(fā)起人的一對一會議，以建立更牢固的關(guān)系，并就項目需求進行更直接的溝通，這有助于重新集中發(fā)起人的注意力，使項目重新啟動。
IT 項目經(jīng)理 Krista Phillips 講述了這樣一個案例：一家大型跨國公司在各公司實施一項新技術(shù)，但有一個部門對正在進行的實施工作完全不知情。
原來，該部門被排除在所有規(guī)劃和項目流程之外。
PMP 資格認證、現(xiàn)任 Colorado 州 Pikes Peak地區(qū) PMI 分會主席的Phillips 說：“我不知道（項目負責(zé)人）是怎么漏掉的，但他們漏掉了整個部門。”
Phillips承認，項目團隊通常不會忽略整個部門，但他們有時未能識別并將所有利益相關(guān)者納入項目流程。因此，他們錯過了需要納入項目范疇的關(guān)鍵要求、需要考慮的法規(guī)以及需要利用的機會。
一些項目負責(zé)人認為，目前普遍存在的 “少花錢多辦事 ”的期望是導(dǎo)致當(dāng)今 IT 項目失敗的另一個原因。他們說，這種心態(tài)通常會導(dǎo)致項目團隊缺乏按時完成預(yù)期工作所需的資源。
Phillips 說：“每個人都非常關(guān)注利潤，他們也應(yīng)該關(guān)注利潤。但利潤的另一面是，他們期望少數(shù)人做很多事情?！?span style="display:none">Xto28資訊網(wǎng)——每日最新資訊28at.com
她舉例說，工人們經(jīng)常被同時分配到多個項目中，許多人在完成現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上還要承擔(dān)項目工作。結(jié)果，這些員工被拉到了太多不同的方向。
還有人說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者低估了成本和完成工作所需的時間，或者他們沒有為團隊分配合適的人才（認為未經(jīng)培訓(xùn)或缺乏經(jīng)驗的工人會在工作中發(fā)展出所需的技能），甚至項目經(jīng)理們也意識到了資金、人才和時間分配不足所帶來的后果。
經(jīng)驗豐富的項目負責(zé)人表示，IT 項目經(jīng)理和 CIO 本身必須確保業(yè)務(wù)發(fā)起人和核心高管獲得所需的信息，從而對所需的資源、支持和時間表保持現(xiàn)實的態(tài)度。
不過，這些項目負責(zé)人也承認，這是一項長期艱巨的任務(wù)。
為了提供幫助，他們建議實施項目組合管理計劃，以提高所有工作的能見度，并打破有時會導(dǎo)致資源分配不足的項目孤島。
Wu說：“強調(diào)項目組合管理可以解決很多生產(chǎn)力方面的問題。少做事，做好事，這也是項目組合管理的特點。”
Wu 承認向大規(guī)模遠程工作轉(zhuǎn)變所帶來的好處，比如在全球范圍內(nèi)擴展項目工作的能力。但他也看到了虛擬工作環(huán)境會給項目交付帶來哪些痛點。
首先，Wu 說他發(fā)現(xiàn)虛擬團隊更難聚集在一起解決更難的問題。他表示：“我認為，在處理模塊任務(wù)時，虛擬團隊是不錯的選擇。但在解決復(fù)雜的大問題時，你能在虛擬環(huán)境中做的事情就太少了?！?span style="display:none">Xto28資訊網(wǎng)——每日最新資訊28at.com
Wu 說，他還看到一些團隊在虛擬工作環(huán)境中很難融洽相處。"你犧牲了人與人之間的聯(lián)系，"他補充說。
因此，Wu 說，工作時間可能會更長；面對面工作需要一個小時解決的問題，在虛擬環(huán)境中可能需要 90 分鐘。在團隊并肩作戰(zhàn)時，交接工作迅速而順利，而現(xiàn)在往往需要更多的時間在電腦屏幕上進行協(xié)調(diào)。
他說：“人們花費更多的時間來達到相同的凈效率，我認為人際關(guān)系開始出現(xiàn)裂痕?！彼赋?，尤其是新員工可能會錯過非正式的指導(dǎo)和學(xué)習(xí)，而當(dāng)他們可以隨時看到好的榜樣和可以效仿的好的工作模式時，他們就可以當(dāng)面學(xué)習(xí)。
Wu 說，這些動態(tài)反過來又給項目經(jīng)理帶來了更多的工作，他們必須 “投入更多的工作和時間來進行協(xié)作和溝通”。他說：“我知道問題所在，但沒有解決辦法?！?span style="display:none">Xto28資訊網(wǎng)——每日最新資訊28at.com
在某些情況下，項目會進入生產(chǎn)階段，項目經(jīng)理會繼續(xù)開展其他工作，而 IT 項目則需要展示其價值。
Wu說，在許多組織中，這些步驟意味著項目以及項目中的遺留問題仍被擱置。導(dǎo)致責(zé)任脫節(jié)，項目無法取得成功。
Wu說：“如果業(yè)務(wù)案例是一方，項目經(jīng)理是一方，而管理項目結(jié)果的人又是另一方。他們與項目的業(yè)務(wù)案例相去甚遠，那么你就可以看到脫節(jié)的聯(lián)系?！?span style="display:none">Xto28資訊網(wǎng)——每日最新資訊28at.com
這種脫節(jié)可能意味著錯失良機、走錯路和溝通失誤，從而導(dǎo)致最終產(chǎn)品不盡如人意。
Wu 說，即使在使用敏捷和 DevOps 方法的組織中，也可能出現(xiàn)脫節(jié)的情況。他補充說：“DevOps可以非?？焖俚亟鉀Q變革問題，但這種變革是否正確，是否能帶來投資回報率，則是一個截然不同的問題?！?span style="display:none">Xto28資訊網(wǎng)——每日最新資訊28at.com
為了解決這個問題，Wu 和其他人都指出，需要進行良好的管理和強有力的項目治理，在整個項目工作以及實施和采用階段，不斷將項目的業(yè)務(wù)案例與可交付成果聯(lián)系起來。
來源：www.cio.com
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