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阿里云優(yōu)惠券 先領券再下單
文：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：劉致呈
“高德掃街榜”的后續(xù)動作來了。
在正式發(fā)布“掃街榜”之后，最近高德又發(fā)布超10億補貼促線下消費的“煙火好店計劃”、宣布為全國所有餐飲商家免一年入駐年費。
顯然，本地生活的閃擊戰(zhàn)，還沒有打完。
外賣補貼大戰(zhàn)剛告一段落，這波高德拿出10億補貼，瞄準商家是一步好棋：以短期收益換取商家資源做大供給。
但就像當年夸克搜索剛出就打免費牌一樣，本質(zhì)上，高德其實是打了個“時間差”。
榜單剛發(fā)布，業(yè)務還在增長初期遠沒有到變現(xiàn)的時候，此時打“補貼”“免費”牌，付出的成本最低。但“10億補貼”能持續(xù)多久？免費的到底是不是最貴的？
這些可能才是商家們所需要思考的問題。
補貼商家的背后，“掃街榜”是一場“持久戰(zhàn)”
以本地生活打“團戰(zhàn)”為背景，高德推出掃街榜是非常合時宜的。
高德推出掃街榜，很多商家的反映是最積極的，不少餐飲人都在視頻號、抖音等陣地表示，希望掃街榜能用真實的數(shù)據(jù)，來重塑整個“餐飲評價體系”。
商家希望“高德掃街榜”能“顛覆舊秩序，建立新秩序”，希望高德來做“陳勝、吳廣”。
理論上，高德是有能力“屠龍”的。
原因在于，在高德地圖上，不同人群的目的地數(shù)據(jù)可以相互交叉驗證，基于真實導航數(shù)據(jù)來對商家做排行造假成本很高，評價更真實。
這也是高德做“掃街榜”做大的底氣。
為了這份底氣，高德CEO郭寧喊出掃街榜“永不商業(yè)化”。
對于商家而言，免費肯定是好事兒。畢竟餐飲行業(yè)這么卷，商家們都期望有一個降低成本的機會。
而所謂“永不商業(yè)化”，其實也有一層更現(xiàn)實的考慮：相比榜單競價排名帶來的那點商業(yè)化收入，“掃街榜”所圖更大。
首先，是內(nèi)部地位，向蔣凡靠攏，向阿里大消費戰(zhàn)略靠攏。
干不干得贏某點評另說，先把內(nèi)部的地位穩(wěn)住才是頭等大事兒。畢竟，巨頭之間打仗，戰(zhàn)略方向在哪，資源分配就在哪。
于內(nèi)部而言，阿里經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整，AI、云計算、大消費是戰(zhàn)略重點。所以，蔣凡被重用，甚至整個二季度，阿里多半的重心都放在了即時零售賽道。
很有意思的一個觀察點是，此前阿里整合內(nèi)部資源，做即時零售、本地生活業(yè)務時，并沒有帶上高德，直到這次高德發(fā)布掃街榜。
天眼查APP商標信息顯示，到今年7月份，高德才申請了“掃街榜”的多項商標。
我們合理猜測，這可能是因為，在阿里的大消費戰(zhàn)略梯度中，高德的位置并不在第一梯隊，沖在最前沿的還是淘寶、餓了么、飛豬。
這么說吧，后續(xù)如果需要砍預算，淘寶、餓了么是主陣地，肯定是優(yōu)先要保障的。其他戰(zhàn)線的恐怕就要緊一緊腰帶。
從邏輯上看，淘寶是消費型流量，閃購的主陣地，是本地生活版圖的棋眼。餓了么是土著居民，更是履約端的重要支撐。
在閃購大戰(zhàn)初期，淘寶閃購跟餓了么的組合，勢如破竹，不論是用戶端還是資本市場，都給予了正面反饋。
兵不在多而在于精，眼下階段，高德需要“掃街榜”的程度遠高于“阿里需要高德”。
畢竟，高德在阿里大戰(zhàn)略中的位置略有尷尬。
從高德的視角而言，財報里被歸為其他，組織架構(gòu)中與釘釘、優(yōu)酷、盒馬并列，業(yè)務就可能有進一步被邊緣化的風險，況且當下阿里資源集中在即時零售、集中在本地生活，高德作為本地生活的“老玩家”，處境有那么一絲微妙。
而高德做本地生活這么多年，還是靠聚合打車證明了自己的流量價值。本地生活這個烈度更高的戰(zhàn)場，高德“戰(zhàn)績可查”。
從阿里高層的角度來看，也不是沒有給過高德本地生活機會，也因此，這輪本地生活，阿里的大部分資源很可能并不會大幅向高德傾斜。
高德需要靠自己的能力來做“掃街榜”。
從資源分配的角度看，“掃街榜”這個項目，如果蔣凡沒參與，是高德“向集團高層爭取”然后才立項的話，那么這輪后續(xù)出牌的“10億補貼”“免入駐費”能持續(xù)多久？
這也是個現(xiàn)實的問題。
掃街榜要做起來，非一日之功。表面是一個“榜單”，但背后其實是以“榜單”為核心的商家生態(tài)。
這是一場持久戰(zhàn)。
最簡單的一個道理，如果沒有足夠數(shù)量的餐飲商家進來，沒有優(yōu)質(zhì)商家深入?yún)⑴c，那么榜單還有生命力嗎？米其林餐廳為什么名號響？不就是優(yōu)質(zhì)的商家足夠多？
所以，高德表面是“做榜單”，實則是“做生態(tài)”。
做一個餐飲供給生態(tài)這事兒，顯然就不是一個地圖APP能撐起來的業(yè)務量。如果未來有一天，集團層面要優(yōu)先保障本地生活“一線”的資源供給，那么“掃街榜”的供給生態(tài)還能不能持續(xù)、完善地建立起來？相關(guān)的補貼、扶持政策能不能持續(xù)到位？
這可能是值得商家們持續(xù)關(guān)注的一個點。
數(shù)據(jù)也有“局限性”，關(guān)鍵還是用戶習慣
做好“打贏”持久戰(zhàn)的后續(xù)資源準備只是第一步，更關(guān)鍵的是，花那么多資源做出來的榜單是不是真的有效。
客觀來看，榜單這個東西，它也有兩面性。
一方面，有時候數(shù)據(jù)本身就是一種“偏見”。
拿高德掃街榜來說，如果以導航數(shù)據(jù)為主來做餐飲榜單，也可能會有“數(shù)據(jù)失真”的問題。
在一、二線城市，人們開車出行的場景相對較多，榜單會有一定的可信度；但在二、三線城市，甚至下沉市場，這樣的榜單權(quán)威性就沒那么大，因為在很多小城市、縣城里，大部分居民的出行方式可能是兩輪電動車，而且他們對周邊街道很熟悉，根本用不著導航。
再者，即便是在一、二線的大城市，很多餐飲門店位于商城的負一層或者頂層，但導航地址只是到商場，也就是說這部分門店的數(shù)據(jù)可能是缺失的。
恰恰是這些不需要導航的商家，支撐起了更多日常、高頻餐飲消費，而這些數(shù)據(jù)卻不在榜單內(nèi)，是不是也意味著榜單本身有不公平的問題？
而這種“不公平”，會不會給某些店帶來天然優(yōu)勢？比如更容易停車的商家。
換句話來說，怎么解決這些基于出行數(shù)據(jù)的“掃街榜”的失真問題，可能是更需要高德去解決的問題。
另一方面，基于出行數(shù)據(jù)得出的餐飲榜單，可能并不總是契合“用戶需求場景”。
做榜單有兩種思維：一種是文科思維，一種是理科思維。
文科思維是做內(nèi)容，理科思維是做數(shù)據(jù)。
高德做掃街榜，其實最大的挑戰(zhàn)還是在于內(nèi)容。因為數(shù)據(jù)呈現(xiàn)結(jié)果，內(nèi)容呈現(xiàn)決策過程。
舉個例子：小紅書。
身邊的很多朋友已經(jīng)不怎么經(jīng)常用百度了，甚至也不怎么用DeepSeek搜東西了，而是在用小紅書搜索。為什么小紅書能長出“搜索”？其實就是內(nèi)容夠豐富，能夠呈現(xiàn)其他用戶多維度的決策過程。
很多時候用戶到APP上找餐廳，不只是為了看一樣排名結(jié)果，更是想要參考別的用戶的決策。
與高德相比，大眾點評是典型的內(nèi)容供給型，一是商家供給足夠多，二是評價的內(nèi)容足夠豐富，基于此，長出榜單。雖然也會有內(nèi)容失真的問題，但用戶粘性很高。
而高德需要解決的問題在于，榜單數(shù)據(jù)相對真實，但榜單不是從內(nèi)容長出來的，是從數(shù)據(jù)上提煉出來的。
而數(shù)據(jù)是很難反映出用戶需求場景的。
餐飲行業(yè)有很多個性化需求，比如兒童、老人、朋友聚餐等，這些需求導航數(shù)據(jù)是沒辦法分辨的。
到頭來恐怕還是繞不開做內(nèi)容。但高德能不能做好UGC內(nèi)容，恐怕要打個問號。
從過去案例來看，除了微信之外，工具類APP做內(nèi)容就沒有多少成功的案例，更別說UGC內(nèi)容了。
做工具類APP的，除了微信，沒有做內(nèi)容成功的先例。就連之前支付寶推進內(nèi)容化，也似乎不怎么成功。對于一個餐飲榜單來說，沒有大量UGC的內(nèi)容的支撐，即便是有出行數(shù)據(jù)做背書，榜單也是蒼白的。
電影票APP貓眼也曾想做一個影評內(nèi)容體系，但始終替代不了豆瓣，核心原因就是工具類應用跟內(nèi)容類應用本就基因不同。
實際上，光有內(nèi)容還不夠，更重要的是用戶的習慣難遷移。
高德地圖的打車為啥能做成，一是因為用戶打開地圖的動作是“無意識”的，從地圖到出行，決策鏈條順，場景契合。
所以，當初補貼大戰(zhàn)打得再兇，高德聚合打車模式始終穩(wěn)坐泰山。
更何況，地圖是個出行軟件，不是個外賣、電商軟件，沒這塊心智，高德8億用戶價值是很難被充分開發(fā)出來的。
也就是說，做餐飲，高德可能需要“另起爐灶”再搞一個餐飲流量池。那么問題來了，在大消費戰(zhàn)略下，阿里每年能給高德多少錢來重新建立用戶習慣？
再者如果真的有這么多資源，為什么阿里不投給用戶決策邏輯更順的淘寶、餓了么？
吃飯這件事兒，用戶往往是先決定去哪，不清楚路線的情況下也許才會用地圖APP導航。消費的決策跟執(zhí)行，順序是不能倒過來的。
而對于商家來說，渴望的不是流量，而是交付的確定性。
所以，把掃街榜做到地圖APP里，有點反用戶直覺。
內(nèi)容也好，數(shù)據(jù)也罷，一個現(xiàn)實問題是，導航之外“掃街榜”可能需要更多維度的數(shù)據(jù)來做補充。
數(shù)據(jù)來源一雜，真實性就又成了問題，因為數(shù)據(jù)這個東西，大部分都是運營出來的，可以說，數(shù)據(jù)治理的難度，絲毫不亞于內(nèi)容治理。
高德的解決方法是，高德掃街榜將在獲得用戶授權(quán)后，首次引入支付寶芝麻信用體系，結(jié)合用戶信用等級為可信評價加權(quán)，并借助AI風控，有效識別、過濾虛假和噪聲評價。
這套方法靠不靠譜，其實已經(jīng)有了答案。你看閑魚，也是用了芝麻信用體系，然后二手市場的問題一勞永逸地解決了嗎？
能否彌補數(shù)據(jù)的“局限性”，芝麻信用體系能否解決數(shù)據(jù)治理的問題，還是需要高德用實際效果來回答。
本地生活之外，高德商業(yè)化的第二條路
基于出行數(shù)據(jù)做餐飲，想法很有創(chuàng)新意義，但從商業(yè)化的角度來看，可能未必是高德的最優(yōu)解。
如果掃街榜做好了，成了新的入口，那么百度地圖、騰訊地圖，是不是都可以搞個榜單？高德掃街榜的真正壁壘在哪？是個值得深思的問題。
如果掃街榜做得不好，難以跟阿里協(xié)同，那么高德在阿里內(nèi)部的戰(zhàn)略權(quán)重可能會更低，將來商業(yè)化的挑戰(zhàn)可能更多。
于阿里戰(zhàn)略層面而言，如果缺乏足夠的戰(zhàn)略協(xié)同，那么高德需要進一步提升貨幣化率。而高德不缺用戶，缺的是多元化的變現(xiàn)場景。
也許，真正的答案不在本地生活，還是在于出行。
從高德的業(yè)務結(jié)構(gòu)來看，2024年，在線廣告業(yè)務貢獻78億元收入，占總營收65%，第二業(yè)務是車企合作與車聯(lián)網(wǎng)服務，年收入約24億元，占比約20%，第三大業(yè)務是數(shù)據(jù)與技術(shù)服務，年收入6億元，占比5%。
從業(yè)務結(jié)構(gòu)來看，最有商業(yè)化想象力還是出行服務。
比如，Robotaxi。
如今的高德，與其深入本地生活做榜單，倒不如回歸主業(yè)，放下執(zhí)念。比如，高德地圖的導航功能用戶粘性已經(jīng)夠強，是不是可以增加核心用戶付費收入，再比如做打車業(yè)務，不缺用戶也不缺習慣，是不是可以布局Robotaxi業(yè)務？
其實，這方面高德已經(jīng)有動作了。比如，高德地圖曾與AutoX聯(lián)合推出無人駕駛出租車在上海測試。但在外界看來，高德投入Robotaxi的決心似乎還不夠。
實際上，隨著車輛成本的降低，以及政策法規(guī)的逐漸開放，市場對Robotaxi的估值已經(jīng)開始改變。
隔壁蘿卜快跑估值已經(jīng)超過400億美元，Waymo的市場估值，有機構(gòu)預測在1500億。Robotaxi出海也是如火如荼。
相比競爭激烈的本地生活，無人駕駛才是真正的結(jié)構(gòu)性增量。也許，未來Robotaxi的爆發(fā)，才是高德的真正機會。
屆時，高德會怎樣重構(gòu)出行行業(yè)？值得期待。
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