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「消費100人」是一個傳遞商業(yè)領袖新聲音的訪談欄目，它輸出觀點、洞察和思考，以真知灼見啟發(fā)每一個對消費世界抱有好奇之心的人。此為第6期，看看樂爾樂如何成為國內(nèi)硬折扣鼻祖。
兩個月前，國美集團創(chuàng)始人黃光裕夜訪樂爾樂，這家位于湖南長沙的零售連鎖企業(yè)開始大面積出現(xiàn)在媒體報道的新聞標題里。由于過去極為低調(diào)，鮮有人知道它是國內(nèi)“硬折扣超市鼻祖”。
2011年5月，湖南邵東人陳正國在長沙開出第一家樂爾樂超市，目前門店數(shù)量突破4000家，2023年年銷超400億元。開放全國加盟以來，造訪樂爾樂總部的人數(shù)激增，一個直觀的變化是，接待客戶過去一天需要5桶飲用水，現(xiàn)在增加到了20桶。
樂爾樂副總裁車海燕告訴時代財經(jīng)，為確保每個人進來都可以直接找到他，陳正國將辦公位安排在總部最外圍的接待大廳，從早上8點到晚上10點半，他每天的工作時間長達十幾個小時。
樂爾樂的走紅是中國零售行業(yè)商業(yè)邏輯變化的直接印證。當經(jīng)濟增速放緩，性價比和折扣風刮起，一個新的消費生態(tài)正在建立，處在這樣極其關鍵時刻的樂爾樂，迎來了自己最好的時代。
重構商品進價和經(jīng)營成本
6月的長沙，天氣已經(jīng)有些悶熱，沒有安裝空調(diào)的樂爾樂上河國際倉賣場里，顧客依舊往來如織。
這是樂爾樂最大的門店之一，面積超2.2萬平，擁有6萬多個SKU，涵蓋除生鮮外的零售產(chǎn)品，在2023年，門店創(chuàng)下年銷售額11.76億元的業(yè)績。諸如“一件也是批發(fā)價”“把價格做到極致”的標語在賣場隨處可見，收銀處也可以見到不少前來批發(fā)的消費者打包。
樂爾樂上河國際倉 圖源：時代財經(jīng)攝
據(jù)陳正國介紹，這里商品的平均售價要比外面低30%以上。時代財經(jīng)走訪發(fā)現(xiàn)，在上河國際倉，一款500ml的阿道夫洗發(fā)水售價18.2元，而淘寶官方旗艦店價格超過40元；資生堂可悠然沐浴露550ml售價38元，淘寶官方旗艦店價格為54.6元。
陳正國將樂爾樂的低價總結為兩個重構。首先是重構商品的進價。傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式下，產(chǎn)品從廠家到達消費者手中，要經(jīng)過經(jīng)銷商、代理商的層層關卡。樂爾樂則去掉中間環(huán)節(jié)，通過廠對倉發(fā)貨，縮短中間鏈路。此外，其堅持現(xiàn)金采購，沒有賬期，去掉后臺費用和一些不必要的匹配服務，以此爭取到更低的價格。
不過，隨著折扣模式逐漸成熟，縮短供應鏈已經(jīng)成為企業(yè)共同的做法。但通過極致手段，樂爾樂降低一切經(jīng)營過程里的成本，從而將售價降到最低的做法，外界難以復制，也就是陳正國口中的“重構經(jīng)營成本”。
為了節(jié)省成本，樂爾樂通常將門店選在租金較低的地段，或通過接手一些商超的原址以節(jié)省裝修費用。也因此，樂爾樂門店的裝修和商品陳列大多比較簡陋。
賣場內(nèi)景 圖源：樂爾樂供圖
“樂爾樂的服務和體驗感有些顧客是不滿意的，但是沒有辦法，如果在服務和體驗上做好了，這些增加的成本最終會轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐返囊鐑r。”消費者對服務體驗不足的抱怨，陳正國也有所耳聞。
不只是門店，就連樂爾樂的總部辦公室，車海燕也用了“簡陋”來形容，比如樂爾樂總部大會議室里使用的是二手凳，而陳正國的辦公室也只有簡單的辦公家具。
即便如今已經(jīng)做到了400億元的年銷售額，陳正國對自己仍然很嚴苛，每天最早來到辦公室后會親自拖地，不過分講究派頭和排場，對客戶始終把姿態(tài)放得很平。而最近新買了一輛豪車，算得上是他為數(shù)不多的高消費。
硬折扣是當下零售行業(yè)最火的賽道，但要真正要做到極致性價比，陳正國坦言，條件非常苛刻，需要滿足租金低廉，人效6000至7000元，日坪效550-600元等諸多要素。
“如果上河倉店的利潤加一個點，一天可以多賺3萬多元，但我不會這樣做。”陳正國表示，從創(chuàng)業(yè)初期，他為樂爾樂定下的基調(diào)就是“做讓老百姓滿意的平價超市”。
“把價格打到極致也能賺錢”
陳正國的經(jīng)營理念來自于他經(jīng)商以來一直推崇的三本書——《稻盛和夫》《三國演義》和《狼道》。體現(xiàn)在樂爾樂的經(jīng)營中，為利他、審時度勢和抱團。
出生環(huán)境也是影響陳正國日后經(jīng)商的因素之一。陳正國的出生地湖南邵東，有全民皆商的地域氣質(zhì)。有官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計，邵東有60萬人遍布全球各地經(jīng)商。而這個縣級市也曾走出四位百億富豪。
1996年，還在上大學的陳正國就已經(jīng)在寢室做生意。當時，他從批發(fā)市場拿貨，在寢室銷售，因為價格比外面超市便宜很多，受到同學歡迎，生意一做就是兩年，直到大學畢業(yè)。
2011年，陳正國35歲，積累了足夠閱歷的他開始創(chuàng)業(yè)，起始資金是32萬元。陳正國還記得當時市場上的零售亂象：價格虛高、假貨泛濫。他想要改變這樣的現(xiàn)狀。
樂爾樂第一家店開在中南大學附近一家約4000平的大超市樓上，當時超市的利潤率普遍在40個點左右，陳正國主動降低至17個點。123平的門店包括他在內(nèi)一共16個員工，年銷達到了1700多萬元，成為彼時長沙的現(xiàn)象級門店。
陳正國發(fā)現(xiàn)，價格壓低后，消費者能享受到更具性價比的產(chǎn)品，自己仍然有錢可賺，這也讓他堅定了一個想法：改變終端高溢價的情況，把產(chǎn)品的價格打到極致。不久后，樂爾樂樓下的大超市關門，陳正國的店卻越開越多。
極致的低價受到消費者追捧，但這種打破原有零售模式的做法也曾招來供應商和競爭對手的不滿。
直到近兩年，性價比消費興起，越來越多的供應商、個體零售終端才意識到消費趨勢的變化，他們開始和陳正國站在同一戰(zhàn)線，并成為樂爾樂的加盟商。
2023年，樂爾樂新增加盟店破千家，較2022年翻了2倍有余。而今年前5月，其新增門店數(shù)量就已經(jīng)破千。
在沒有資本介入的情況下，樂爾樂的加盟能夠迅速鋪開和陳正國“利他”“抱團”的經(jīng)營理念有很大關系。據(jù)其透露，樂爾樂的供應鏈一直堅持0利潤，從廠家拿貨什么價格，就給加盟商什么價格。也因此，越來越多的加盟商通過樂爾樂的平臺聚集到一起，形成“聯(lián)盟”。而隨著商家聯(lián)盟壯大，和廠家的議價權也在提升，這又為樂爾樂帶來了更多的加盟商。
陳正國表示，樂爾樂創(chuàng)立的初衷就是為了去掉中間商，如果收取差價，就變成了新的中間商，平臺一旦通過這種方式產(chǎn)生利潤，就失去了本來的意義。不過，要守住初心并不容易，以4000余家的體量計算，只要多收取一個點的差價，帶來的都是巨額利潤。
不通過向加盟商供應商品賺錢，那么樂爾樂的利潤來自哪里？陳正國解釋道，最主要的一方面來自直營店的收入，另一方面來自為加盟商做服務的基礎費用。
服務費只是一個很小的板塊，車海燕透露，樂爾樂門店只追求簡潔明亮和清爽，就算是全新裝修，整個成本投入應該也是行業(yè)里最低的，“我們所有的硬裝價格是258元/平。”另外，其強調(diào)樂爾樂直營店效益很好，完全能支撐團隊的正常運營和公司的健康發(fā)展。
“我只是負責搭戲臺子”
支撐龐大的門店體系和絕對低價，需要強勢的供應鏈，這也是所有零售模式的底盤。
在樂爾樂的發(fā)展中，全國第三大綜合性市場——湖南高橋大市場扮演著重要角色。其距離樂爾樂總部只有數(shù)百米，是樂爾樂最早的貨源地。這里曾舉辦過第59屆秋季全國糖酒交易會，經(jīng)營商貿(mào)流通企業(yè)9200多家，經(jīng)營商品種類超過170萬種。
目前，樂爾樂形成了以高橋為基礎，產(chǎn)源地廠商為輔助的供應鏈體系。具體而言，樂爾樂共有230個商貿(mào)公司和廠家作為貨盤組織的底層結構，分別負責樂爾樂不同的單品類供應。而這230個商貿(mào)公司和廠家與樂爾樂的合作模式是——以出廠價直接給樂爾樂供貨，掙取廠家2%左右的返點。
事實上，樂爾樂完全直接對接廠家是不太現(xiàn)實的。目前，樂爾樂經(jīng)營除生鮮以外的所有標品，全品類的供應鏈搭建非常復雜，需要大量的人力、物力、財力，合作過程中還會產(chǎn)生財務、訂單、服務等多種問題，230個合作伙伴作為中間人來協(xié)調(diào)會更方便，“我們是選擇性的完成組織搭建。”陳正國透露。
不過，選品和定價仍由陳正國親力親為，陳正國經(jīng)常自己去和廠家談價，洽談以后仍由經(jīng)銷商來對廠家。隨著樂爾樂體量越來越大，它在定價上能夠更強勢。
“我只是負責搭一個戲臺子，大家一起來唱戲，把所有的資源全部整合起來。”陳正國反復提及《狼道》中的“抱團”精神。
一直以來，湖南的零售土壤并不亞于一些高線城市，這里誕生了很多零售領域的代表性企業(yè)，包括“民營超市第一股”步步高、社區(qū)團購企業(yè)興盛優(yōu)選、量販零食品牌零食很忙、新茶飲品牌茶顏悅色等。
車海燕表示，長沙的市場環(huán)境極其成熟，內(nèi)卷程度也是全中國最高，企業(yè)唯有在這個生態(tài)里不斷去優(yōu)化。“越煎熬的地方越能出高手，所以這個環(huán)境也造就出了樂爾樂。”
2024年，樂爾樂開始實行全國統(tǒng)一定價，這也是企業(yè)規(guī)模化走出去的重要步驟。
零售的未來是硬折扣
不管是長沙，還是全國，零售行業(yè)都在經(jīng)歷洗牌。
在陳正國看來，在這輪洗牌中，中國零售業(yè)態(tài)中約30%會倒下，30%因為有利的位置條件能夠生存，還有40%會因為改革成功高歌猛進，這在未來2-3年時間就能夠表現(xiàn)出來。
“在收支不平衡的時候，商家要從三個方面反思：第一，賣貨的模式是否符合消費者的消費習慣；第二，商品結構是否健全；第三，售價是否合適。”
他表示，未來有3個業(yè)態(tài)具有生命力。一個是便利店，因為它滲透率最高，生命力非常強；其次是線上板塊，包括直播；最后是全品類硬折扣，這個是主流。
在這個賽道中，以鳴鳴很忙為首的零食品類率先跑出，但市場想要完成向全品類硬折扣的轉(zhuǎn)變，在選品和供應鏈搭建上還有很長的路要走。
48歲的陳正國離退休還有12年，在他的規(guī)劃里，樂爾樂還有不少難題需要解決。
“未來的12年，樂爾樂要持續(xù)進行全品類供應鏈的搭建和優(yōu)化。樂爾樂要以全國2800多個縣為單位，每個縣發(fā)展一個區(qū)域合作人，搭建一條供應鏈，實現(xiàn)網(wǎng)格化布局。”
陳正國說，之所以以縣為單位，是因為比較健康的供應鏈是以90~120公里半徑去配送，再遠就很難做到最佳性價比，“距離越短，供應鏈的倉配成本就越低。”但這個構想無疑對樂爾樂的選品和供應鏈能力提出了更高的要求。
5月18日，陳正國口中的樂爾樂“天下第一倉”落地在長沙開福區(qū)，全品類SKU為3萬多個、單倉面積8.5萬平，均為中國第一。這也是他為未來縣級區(qū)域合伙人的合作倉提前打造的模板，成功后可以進行不同程度的復制。
“天下第一倉” 圖源：樂爾樂供圖
除了搭建供應鏈，精簡SKU也是陳正國重要的任務之一。未來三年，其目標是將倉庫SKU減少至1.1萬。對于零售終端而言，雖然SKU越多越能滿足更多顧客的需求，從而提高店鋪的銷售業(yè)績，但過多的SKU也會加大庫存管理和運營方面的困難，影響店鋪的經(jīng)營效率。
“選出滿足消費者需求，同時性價比高的產(chǎn)品很難，山姆、開市客已經(jīng)有幾十年的沉淀，才將SKU數(shù)量控制在3000-4000個，樂爾樂和中國零售還有很長的路要走，但相信中國零售業(yè)將有機會誕生出偉大的企業(yè)。”陳正國如是說。
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