“有人說,不出海就出局。對(duì)很多中國企業(yè)來講,如果不抓住這一次出海浪潮的話,就會(huì)失去很多機(jī)會(huì)。”海底撈國際控股(06862.HK,下稱海底撈)董事會(huì)副主席周兆呈在2024全球智慧物流峰會(huì)道出這樣一番感慨。
2024全球智慧物流峰會(huì),時(shí)代財(cái)經(jīng)/攝
全球產(chǎn)業(yè)鏈的重組、數(shù)字化基建的發(fā)展、高度內(nèi)卷的國內(nèi)市場(chǎng),種種變量促使著中國企業(yè)涌向大航海時(shí)代。
對(duì)許多中國企業(yè)而言,“出海”逐漸從一個(gè)選擇項(xiàng)變成必選項(xiàng)。
但出海意味著創(chuàng)新、冒險(xiǎn)與不確定性。阿里巴巴集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人及主席蔡崇信指出,全球化不只是把中國商品賣到全球,也不只是建立跨境的電商和物流通道,當(dāng)前全球產(chǎn)業(yè)布局正在深度調(diào)整,新興的制造中心涌現(xiàn),將改變生產(chǎn)制造和消費(fèi)市場(chǎng)之間的布局關(guān)系。
隨著中國企業(yè)駛?cè)肷詈#绾握嬲龑?shí)現(xiàn)海外本地化發(fā)展是一大課題。
要出海,供應(yīng)鏈先行
2023年被稱為餐飲出海元年。海底撈、呷哺呷哺、朱光玉火鍋、正新雞排等中國餐飲品牌紛紛在海外開設(shè)門店。有機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示,預(yù)計(jì)2026 年,海外中式餐飲市場(chǎng)規(guī)模有望達(dá)到近3萬億元的市場(chǎng)規(guī)模。
周兆呈用“兵馬未動(dòng),糧草先行”來形容供應(yīng)鏈在出海過程中的重要性,“把供應(yīng)鏈做到極致,才能夠確保整個(gè)出海過程的成功。”
中餐想要跨洋過海,繞不過供應(yīng)鏈的嚴(yán)酷考驗(yàn)。
周兆呈指出,在餐飲行業(yè)的平均成本結(jié)構(gòu)當(dāng)中,供應(yīng)鏈或者食材的成本占到40%以上,但供應(yīng)食材能否實(shí)現(xiàn)有效的運(yùn)輸、清關(guān),以及保證與國內(nèi)一樣的水準(zhǔn)與新鮮度,卻面臨很大的困難。比如,中餐的特色食材和調(diào)味品在海外量少價(jià)貴,而從國內(nèi)采購則可能面臨相關(guān)政策的限制。
海底撈周兆呈演講,時(shí)代財(cái)經(jīng)/攝
2012年,海底撈海外首家門店落子新加坡時(shí),創(chuàng)始人張勇表示,“國際化并不是我們當(dāng)務(wù)之急,而是流程化和制度化。”張勇推崇的公司有兩個(gè),一個(gè)是麥當(dāng)勞,另一家是美國餐飲供應(yīng)鏈公司Sysco,均是供應(yīng)鏈管理出色的公司。
麥當(dāng)勞于1990年進(jìn)入中國市場(chǎng),在深圳羅湖開了內(nèi)地第一家麥當(dāng)勞餐廳,目前,其在中國門店數(shù)量近6200家。峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng),麥當(dāng)勞中國供應(yīng)鏈副總裁施云以“薯?xiàng)l”的故事為例,分享了麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場(chǎng)的打法,“在進(jìn)入中國的時(shí)候,如何能將這樣黃金品質(zhì)的薯?xiàng)l帶給消費(fèi)者,這對(duì)我們來講是一個(gè)挑戰(zhàn)。”
施云透露,在第一家門店開設(shè)前的三到四年,麥當(dāng)勞與供應(yīng)商一直在中國尋找適合種植特殊土豆品種的基地。據(jù)了解,在內(nèi)蒙古花了幾年種出來以后,麥當(dāng)勞才敢用這個(gè)土豆做薯?xiàng)l。
“麥當(dāng)勞在進(jìn)入中國市場(chǎng)的前十年一分錢都沒有賺,把所有利潤拿出來補(bǔ)貼上游供應(yīng)商,構(gòu)建我們的供應(yīng)鏈體系,這一定會(huì)給出海企業(yè)帶來一定的借鑒。”施云稱。
與麥當(dāng)勞、肯德基等國際餐飲巨頭在國內(nèi)的深耕程度相比,中國餐飲的出海不過十余年頭,本土供應(yīng)體系仍處于建設(shè)中。截至2024年6月30日,海底撈旗下國際平臺(tái)特海國際(09658.HK)在海外共運(yùn)營有122家海底撈餐廳,較去年同期凈增加7家。
這家公司今年5月實(shí)現(xiàn)港股、美股雙重上市,其募集所得資金凈額的10%便將用于投資供應(yīng)鏈管理能力,例如建設(shè)更多的中央廚房,截至2023年底,特海國際在海外共有1615家供應(yīng)商。茶飲企業(yè)茶百道也在招股書中披露,計(jì)劃將5%的IPO募集資金用于支持海外市場(chǎng)的供應(yīng)鏈能力。
全球化VS本土化
當(dāng)前,中國企業(yè)的出海熱情空前高漲,但他們還需要面臨的一大問題是,國內(nèi)的生態(tài)系統(tǒng)無法在海外整體復(fù)制。
“有的實(shí)現(xiàn)品牌出海,但是管理未出海;有的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品出海,但是消費(fèi)場(chǎng)景未出海,缺乏對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心智的了解。”周兆呈指出。
唯識(shí)資本創(chuàng)始人邊瀟男同樣強(qiáng)調(diào)本土化運(yùn)營的重要性。唯識(shí)資本投資了拼多多和SHEIN等中國大型電商平臺(tái),“中國企業(yè)出海,尤其是中國電商出海的過程,核心挑戰(zhàn)是‘Globalization’和‘Localization’,我們?cè)炝艘粋€(gè)新的詞‘Glocalization’(全球本土化)。”
其中,許多出海企業(yè)都提到了人才管理團(tuán)隊(duì)的本地化。
相比熟悉的國內(nèi)市場(chǎng),海外有著截然不同的市場(chǎng)環(huán)境與約束。有國際航運(yùn)公司中國高管就在會(huì)上直言,許多中國企業(yè)期望將管理上的成功經(jīng)驗(yàn)或理念灌輸?shù)疆?dāng)?shù)貑T工身上去,比如工作時(shí)長與強(qiáng)度,但會(huì)受到當(dāng)?shù)胤珊土?xí)慣性的挑戰(zhàn)。
同時(shí),中國企業(yè)也需要熟悉當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椋瑏韼椭涓斓芈涞嘏c做好風(fēng)險(xiǎn)管理。
周兆呈亦指出,在海底撈海外發(fā)展中,也非常注重在管理和運(yùn)營當(dāng)中的本土化。以人才管理為例,海底撈目前在國外的122家門店當(dāng)中,已接近四分之一的門店經(jīng)理都實(shí)現(xiàn)了由在地國家國籍的人來擔(dān)任。“所謂的本土化就是最終要看海外門店聘請(qǐng)了多少本土的員工,服務(wù)了多少本土的顧客。”
邊瀟男則透露,唯識(shí)資本投資的頭部電商之所以在過去短短三四年間,迅速占領(lǐng)巴西、墨西哥等海外市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)高增長、高盈利,正是因?yàn)槠浣M建了囊括生產(chǎn)、供給、招商、運(yùn)營等的本土團(tuán)隊(duì),且整個(gè)在地團(tuán)隊(duì)90%以本地人為主。
放權(quán)的過程并不容易,邊瀟男直言,這些中國電商公司“付出了巨大的努力”,克服了許多管理傳統(tǒng)及阻力,充分地將權(quán)力下放給了當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì),“80%的工作完全交給本地團(tuán)隊(duì)去做決策。”
中國品牌邁向全球企業(yè)的路,注定是一個(gè)“打翻”固有經(jīng)驗(yàn)與模式的過程。隨著出海走到激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期,更加考驗(yàn)企業(yè)在異地土壤扎根的能力。
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